圖集

　　根據(jù)機構(gòu)數(shù)據(jù)，2015年這家房企銷售額只有238億。

　　2017年，調(diào)控趨緊，大部分房企放慢腳步，這家房企卻開啟“跨越式大發(fā)展”。

　　2019年，這家房企的銷售額已達1860億，位列全國第17位，銷售額約是2015年的8倍。

　　2020年，疫情來襲，考慮疫情影響后，這家企業(yè)仍然繼續(xù)沖擊年初定下的2200億的目標。

　　這家房企就是金科。

　　8月27日，金科發(fā)布半年報。其扣除合同負債后的資產(chǎn)負債率繼續(xù)下降至45.96%；貨幣資金余額超368億元，現(xiàn)金短債比持續(xù)多年大于1；中誠信、聯(lián)合評級、大公國際等評級機構(gòu)連續(xù)上調(diào)其主體信用評級至AAA。

　　房地產(chǎn)歸根結(jié)底是土地、資金、人才的游戲。

　　任何企業(yè)要想高速發(fā)展，都回避不了以下三個問題。

　　一是，資金有限怎么拿到更多優(yōu)質(zhì)的土地？

　　二是，如何平衡好高速發(fā)展與負債風險的關系？

　　三是，項目激增怎么做好人才發(fā)展和管理保障？

　　日前，金科股份總裁喻林強在接受媒體采訪時解答了這三個問題。

　　不把雞蛋放在一個籃子里 拿地的四個堅持

　　在發(fā)展拿地方面，金科有著自己的堅持，即堅持全國化布局、堅持城市優(yōu)選、堅持合作共贏、堅持四位一體協(xié)同發(fā)展。

　　在很多人印象里，金科一直是“西南王”。過去很多年，金科在重慶、四川、云南、貴州等西南省份的銷售額和市場占有率一直領跑行業(yè)。

　　其實金科的全國化布局已經(jīng)悄然完成。

　　2020年上半年，金科在江蘇、浙江、安徽等華東地區(qū)的銷售額為372億，占全集團銷售額的43%；首次超過傳統(tǒng)根據(jù)地大西南區(qū)域的銷售。另外華中、華南板塊的銷售占比也在提升，分別達到10%和8%。

　　“不要把雞蛋放在一個籃子里，更要把雞蛋放在雞肉價格貴的地方�！庇髁謴娬f，這幾年金科一直堅持全國化布局，并有意識地進行戰(zhàn)略調(diào)倉，這不僅是出于控制發(fā)展風險的考慮，也是提升金科發(fā)展戰(zhàn)略縱深和銷售規(guī)模的重要手段。

　　在大的布局上，金科始終堅持三圈一帶。即長三角經(jīng)濟圈、珠三角經(jīng)濟圈、京津冀經(jīng)濟圈和長江經(jīng)濟帶。這個布局，和行業(yè)內(nèi)很多房企的布局戰(zhàn)略大同小異。金科的不同之處在于它對城市的選擇。

　　“二三線為主，一四線為輔。”喻林強說，這是金科的城市選擇的總體原則。

　　打開金科的土儲，我們發(fā)現(xiàn)，金科的城市布局就像是個橄欖球，一線和四線，位于橢圓球體的兩端。2020年上半年，金科新增土地中，80%都在二三線城市。

　　“進得去、留得住、能賺錢，是我們城市選擇的邏輯。”喻林強說，房地產(chǎn)界，關于一二線好還是三四線好的討論，曠日持久，但一直沒有結(jié)論，金科拿地除了參考城市基本面，更看重城市供求關系。

　　幾乎在跨越式發(fā)展確立的同時，金科也同期提出了兩個主要發(fā)展理念：合作共贏、合伙共生。在全球化的今天，企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，合作共贏是必然之路。

　　截至目前，金科已經(jīng)開展了股權(quán)收購、聯(lián)合競拍、項目股權(quán)合資、合作開發(fā)、小股操盤和戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種模式的合作。針對不同房企的特征，金科建立了全集團合作方數(shù)據(jù)庫，進行分類管理。

　　“未來房地產(chǎn)企業(yè)要承擔很多資產(chǎn)管理的職能�！庇髁謴娬f，金科一直致力于用自己的品牌和專業(yè)，為大家創(chuàng)造一個共生共贏的事業(yè)發(fā)展平臺。

　　在業(yè)務布局方面，2018年金科就提出民生地產(chǎn)開發(fā)、生活服務、科技產(chǎn)業(yè)投資運營和文化旅游康養(yǎng)等相關多元化協(xié)同發(fā)展的“四位一體”產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，四個板塊協(xié)同發(fā)展，彼此借力幫助企業(yè)把規(guī)�？焖僮龃蟆�

　　“今天、明天、后天的事情要兼顧�！庇髁謴娬f，房地產(chǎn)行業(yè)正加速進入存量時代，存量資產(chǎn)運營或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)未來重要增長點，金科內(nèi)部也做好了資源切分，一是要為可持續(xù)發(fā)展做好鋪墊；二是要打造金科的自有IP，并在體內(nèi)形成相互促進、協(xié)同發(fā)展的良好生態(tài)。

　　不能飲鴆止渴 高效經(jīng)營的四個杠桿

　　5年8倍，過去幾年金科的增長率可以排進行業(yè)前幾，但是金科的負債穩(wěn)中有降。

　　喻林強說，要想高速發(fā)展，必須要加杠桿，但這個杠桿并非只有財務杠桿，在金科的技能包里有四個杠桿：運營杠桿、合作杠桿、并購杠桿，排在最后的才是財務杠桿。

　　2019年金科開始進行大運營管控體系改革，在經(jīng)營導向上金科堅持客戶滿意、股東收益，堅持以現(xiàn)金流管理為導向的高質(zhì)量發(fā)展。在此基礎上，金科系統(tǒng)梳理了各業(yè)務條線存在的問題，明確進一步提升公司資金周轉(zhuǎn)率的要求，即按照8913為標準來管控， 4線城市拿地后8個月現(xiàn)金流回正，3線9個月，2線11個月，1線13個月。

　　在項目層面，在不壓縮工程工期的前提下，重點關注前端定位方案及開發(fā)報建效率，充分前置，提升方案標準化率，以項目為核心單元，實現(xiàn)定位、設計、開發(fā)、工程、運營全流程無縫協(xié)同，大大縮短了時間，運營效率得到極大提升。

　　另外，金科還有兩個標準化：

　　一是管理標準化。管理標準化不少房企都在提，但很多效果不明顯，就是因為標準化的顆粒度不夠。金科內(nèi)部的管理標準化，一直在不斷細化，最早是按月做計劃，后來是按周做計劃，現(xiàn)在則是按天做計劃。管理標準化細化到這個程度之后，管理也就完全透明了，基本實現(xiàn)了不用人管人。

　　二是產(chǎn)品標準化。7010是金科產(chǎn)品標準化的要求，即70%的項目實現(xiàn)100%的標準化，金科要求的這個標準化，不是戶型的完全統(tǒng)一，而是所有材料、部品部件的設計、集采標準化，這樣的要求，在提高運營效率的同時，也加大了集采規(guī)模，降低了采購成本。

　　此外，無論是和標桿房企的戰(zhàn)略合作，還是和中小企業(yè)的合作，在股權(quán)合作上的發(fā)力，讓金科在做大的規(guī)模的同時，有效壓降了自己的負債，通過取長補短實現(xiàn)多方共贏。

　　過去幾年，金科加大了收并購的力度。除了傳統(tǒng)項目的并購外，金科也正在參與一些國有企業(yè)的混改，并且已經(jīng)和國內(nèi)知名的資產(chǎn)管理公司簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議。

　　在不良資產(chǎn)整理方面，金科也在發(fā)力，很多在建工程的收購，也大幅提升了金科的資金周轉(zhuǎn)效率。另外，金科的輕資產(chǎn)代建近兩年也成長迅速。這些手段，都為金科的規(guī)模發(fā)展貢獻了很大力量。

　　要彎道超車離不開杠桿，但是一定不能盲目的加大財務杠桿�！柏搨�都是有成本的，也是要還的�！庇髁謴娬f，加了財務杠桿，一定要能拿到更好的項目，不然這就是飲鴆止渴，久而久之，一定影響公司的可持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)還是要多把精力花在自己的老本行上，拿好地，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，做有回款的銷售，有利潤的現(xiàn)金流，這才是經(jīng)營發(fā)展的王道。

　　適合自己的才是最好的 組織發(fā)展的四個關鍵

　　愿景再美，沒有人去執(zhí)行也是零。2019年金科銷售額增長51%、人員只增長3.3%，人均產(chǎn)能提升了35%！作為標桿房企中，為數(shù)不多的總部設在西部的金科來說，在人才的儲備與招徠方面，相對于總部處于北上廣深或者東部沿海地區(qū)的對手來說，金科并沒有多少優(yōu)勢。那么金科的人才組織保障是怎么做到的？

　　一方面，充分發(fā)揮人才基地的力量，同時，不斷優(yōu)化組織架構(gòu)激發(fā)組織活力，完善激勵體系讓員工分享發(fā)展紅利，推動自上而下、自下而上的雙向創(chuàng)新。

　　“我們在各地的公司，很多關鍵崗位的員工都是重慶出去的�！庇髁謴娬f，過去多年金科一直把重慶區(qū)域公司作為整個金科集團的人才培養(yǎng)基地。伴隨著金科的壯大，金科將重慶人才基地的經(jīng)驗開始在業(yè)績比較好的區(qū)域公司復制�！皹I(yè)績好的公司，必須承擔起為集團輸送人才的責任�！辈�將相關要求寫進了公司目標責任書。

　　2019年，金科內(nèi)部開始推行“海選環(huán)流計劃”，這是人才基地的一個配套機制，讓內(nèi)部人才流動形成了一個良性閉環(huán)。

　　除了內(nèi)部人才培養(yǎng)外，金科還重視外部人才的引進�！皟�(yōu)秀外部高端人才的引進，可以縮短我們新進區(qū)域的陣痛�！庇髁謴娬f，外招高管大都是從當?shù)刈龅谋容^好的公司定向挖獵。

　　“人才是基礎，組織是環(huán)境，兩者相輔相成�！庇髁謴娬J為，地產(chǎn)圈關于組織架構(gòu)的設置有很多種，不管是集權(quán)還是放權(quán)，不管是做大還是劃小，適合自己的才是最好的。

　　金科的組織架構(gòu)是“集團+區(qū)域+城市”的三級組織架構(gòu)管理，這點和業(yè)內(nèi)很多企業(yè)相似，但是在城市公司這一級上，金科卻很有特色。

　　在區(qū)域公司之下，金科有兩種組織：一種是城市公司，另一種是片區(qū)。城市公司的建制、部門都是完整的；而片區(qū)更像區(qū)域的派出機構(gòu)，人員、部門都會少一些，主要是在生產(chǎn)性的問題上進行決策。

　　這幾年金科發(fā)展的很快，在激勵體系方面，金科有類似于碧桂園雙享計劃的雙贏計劃，即同創(chuàng)共贏和同舟共贏。同創(chuàng)共贏是超額利潤激勵，同舟共贏則是跟投。

　　另外，去年金科還推出了卓越共贏計劃的股權(quán)激勵，將管理層和金科的業(yè)績高度綁定。

　　一個組織有沒有活力，要看它有沒有創(chuàng)新的能力。金科是國內(nèi)房企中少有的設有創(chuàng)新研究院的企業(yè)，金科創(chuàng)新研究院由聯(lián)席總裁分管，在金科看來，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。因此，金科每年都有數(shù)千萬的無考核創(chuàng)新費用，用于支持創(chuàng)新項目。

　　一個企業(yè)的失敗原因往往五花八門，但成功的原因往往大同小異。即在正確的時間，用正確的人，走了一條方向正確的路。

　　金科這幾年的高速發(fā)展，無疑也是這樣的邏輯。

　　2020年，金科跨越式大發(fā)展告一段落，取而代之的是高質(zhì)量發(fā)展。

　　金科認為，房地產(chǎn)行業(yè)在歷經(jīng)了十幾載的野蠻狂奔后，終將回到最初的邏輯——拿好地，創(chuàng)造好的產(chǎn)品和服務，做有回款的銷售，有利潤的現(xiàn)金流。