分包還是總包?一字之差，給企業(yè)帶來(lái)的影響卻可能是巨大和深遠(yuǎn)的�？偘�打交道的是業(yè)主、審計(jì)、財(cái)政、政府官員。而做分包、轉(zhuǎn)包與掛靠，打交道的基本上是總包單位里的人。

有的施工企業(yè)寧可在政府官員、業(yè)主那里低聲下氣委身求人，也不愿意在同為施工方的人面前矮人一截，這就是企業(yè)價(jià)值觀。

工程分包

分包、轉(zhuǎn)包、掛靠還有一件事是有些企業(yè)無(wú)法接受的，那就是項(xiàng)目部掛的不是自己企業(yè)的牌子，空中高高飄揚(yáng)的不是自己企業(yè)的旗幟，所有書(shū)面資料上那顆鮮紅的印章是他人的，甚至不能穿戴印有自己企業(yè)LOGE的工作服安全帽(這一點(diǎn)去央企做分包轉(zhuǎn)包特別明顯，自已不做工程，當(dāng)轉(zhuǎn)包老板，還不讓人知道自已是這么干的)，這對(duì)于那些因?yàn)橄胱銎髽I(yè)而去賺錢(qián)的人來(lái)說(shuō)是無(wú)法忍受的;而對(duì)于那些為了賺錢(qián)而去做企業(yè)的人來(lái)說(shuō)，無(wú)所謂啦，小意思啦。這也是企業(yè)價(jià)值觀。

我有一位EMBA同學(xué)，是藥企的股東加高管，他對(duì)于有些藥企去醫(yī)院找醫(yī)生推銷(xiāo)藥品嗤之以鼻，我告訴他這是企業(yè)價(jià)值觀不同而引發(fā)的。他瞪大眼睛盯了我好幾秒，說(shuō)，老毛，你的觀點(diǎn)很新穎很獨(dú)到。我說(shuō)有什么新穎的，只是你沒(méi)有好好看書(shū)而已。

如果你不想全國(guó)四處奔波，可以選擇只在一個(gè)區(qū)域做，給你做地頭蛇的機(jī)會(huì)。但你得當(dāng)萬(wàn)金油，什么都得會(huì)做。因?yàn)樵谝粋�(gè)較小的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，不太可能單一建筑產(chǎn)品就讓你吃飽喝足。你基本上得有什么做什么。但是呢，你必須得不比那些專(zhuān)業(yè)公司做得差。而且，你得在不同產(chǎn)品上與專(zhuān)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)。而且，你必須是在企業(yè)資源被分散到各產(chǎn)品線的情況下做的不比人家專(zhuān)業(yè)公司差，你說(shuō)有多難。而且，你讓一群工科男一會(huì)兒去造橋，一會(huì)兒去蓋房子，與要了他們的命區(qū)別也已經(jīng)不是很大了(三個(gè)“而且”下來(lái)你感覺(jué)怎么樣?)。這就是施工企業(yè)只做一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的難處。

守著一個(gè)地方吃這碗飯，還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，不得不說(shuō)。當(dāng)此地域的經(jīng)濟(jì)處于周期性低谷的時(shí)期，建筑市場(chǎng)的這塊餅會(huì)變小很多，大家都會(huì)吃不飽穿不暖，你得準(zhǔn)備棉衣過(guò)冬。否則在春天來(lái)臨前你可能已經(jīng)被凍死了。就在當(dāng)下，有些施工企業(yè)正在寒冷的冬天里享受著沒(méi)有棉衣棉被的苦痛。

以上談下來(lái)，看似可以自由選擇市場(chǎng)與產(chǎn)品的施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，其實(shí)可以選擇的余地并不大，更談不上自由選擇。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，普遍性人才不足導(dǎo)致崗位配置沒(méi)有那么隨心所欲，往往是邊干邊配。有時(shí)候事情做了一大截了，該配的人還不知道在哪呢。所以產(chǎn)品的選擇有時(shí)候從表面上看好像很隨意，實(shí)際上是受限于人才因素，有什么人干什么活�？床顺燥�，量體裁衣而已。

工程分包轉(zhuǎn)包

決定市場(chǎng)和產(chǎn)品的另一大因素是經(jīng)營(yíng)模式，為什么?請(qǐng)?jiān)试S花點(diǎn)筆墨細(xì)細(xì)道來(lái)。

施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原本沒(méi)有什么模式問(wèn)題，干活給錢(qián)，給錢(qián)干活，就這么簡(jiǎn)單。但改革開(kāi)放幾十年卻衍生出好多種經(jīng)營(yíng)模式。按產(chǎn)業(yè)鏈控制節(jié)點(diǎn)多少劃分，有企業(yè)自營(yíng)模式(有人稱(chēng)直營(yíng))，轉(zhuǎn)包經(jīng)營(yíng)模式、掛靠經(jīng)營(yíng)模式;如果按經(jīng)營(yíng)區(qū)域可以分為本地化模式和外向型模式。

掛靠型經(jīng)營(yíng)模式往往只需要擁有企業(yè)平臺(tái)和資質(zhì)平臺(tái)。其他的價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)，包括區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目投標(biāo)，資金籌措、人材機(jī)采購(gòu)、施工組織、工期質(zhì)量安全特別是成本控制、直至竣工驗(yàn)收、結(jié)算、收款，都可以外包給掛靠者。撇開(kāi)法律層面，這種經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)缺點(diǎn)涇渭分明。優(yōu)點(diǎn)是可以將非常有限的企業(yè)資源集中于企業(yè)法人的維護(hù)和資質(zhì)平臺(tái)的提升與擴(kuò)展。掛靠經(jīng)營(yíng)模式的施工企業(yè)不怕資質(zhì)多，往往多年連續(xù)申報(bào)。有些企業(yè)擁有多達(dá)十幾二十幾項(xiàng)資質(zhì)，很多項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)一級(jí)資質(zhì)。曾有一家背景很牛的大型施工企業(yè)員工給我一張名片，背面寫(xiě)著滿滿的十幾項(xiàng)一級(jí)資質(zhì)。我突然想開(kāi)句玩笑，就跟他說(shuō)，我敢肯定，你們集團(tuán)沒(méi)有一把鐵鍬一個(gè)建筑工人。說(shuō)完我后悔了，因?yàn)槁?tīng)了我的話他臉脹的通紅。別人很在意的事是不能拿來(lái)開(kāi)玩笑的。掛靠模式優(yōu)勢(shì)是可以迅速將企業(yè)平臺(tái)做大，而且，如果管理的比較好，會(huì)有很好的現(xiàn)金流，盡管這些錢(qián)絕大部分并不是企業(yè)自已的。

吸引更多更大的掛靠老板來(lái)掛靠，快速將產(chǎn)值做上去是這種模式的經(jīng)營(yíng)訣巧。地方主管部門(mén)和稅務(wù)部門(mén)會(huì)很喜歡這樣的企業(yè)，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐腉DP上去了，行業(yè)產(chǎn)值上去了，稅收上去了。這有可能是掛靠這種模式想禁而不易禁掉的原因之一。如果能將現(xiàn)金流做起來(lái)，會(huì)很快引來(lái)金融機(jī)構(gòu)的注意，愿意授信給你。有了政府主管部門(mén)和銀行的支持，企業(yè)如虎添翼，可以創(chuàng)造更大的平臺(tái)，吸引更大更優(yōu)質(zhì)的掛靠者，以此形成良性循環(huán)。很多采用此經(jīng)營(yíng)模式的施工企業(yè)僅用幾年時(shí)間，就將企業(yè)規(guī)模做到了幾十億甚至上百億。當(dāng)然，有更多的施工企業(yè)死在了或即將死在這種經(jīng)營(yíng)模式的路上。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫@種經(jīng)營(yíng)模式中大部分產(chǎn)業(yè)節(jié)點(diǎn)不掌握在企業(yè)自己手上，等于把企業(yè)命運(yùn)交給掛靠者手里。而掛靠者往往長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目而短于經(jīng)營(yíng)企業(yè)(長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)企業(yè)者自已成立公司去了)，且與企業(yè)在利益上有許多方面是不一致甚至沖突的，如果企業(yè)不能有效對(duì)掛靠過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和管控，項(xiàng)目債務(wù)會(huì)轉(zhuǎn)移為企業(yè)債務(wù)，企業(yè)會(huì)因失血過(guò)多很快死去。

總結(jié)一下。掛靠經(jīng)營(yíng)模式要取得成功，必須吸引優(yōu)質(zhì)的掛靠者前來(lái)掛靠。并將那些劣質(zhì)掛靠老板擋在門(mén)外;要有效識(shí)別出掛靠項(xiàng)目施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)源并有能力將其進(jìn)行有效管控;利用良好的現(xiàn)金流和納稅量取得銀行授信和政府支持，形成良性循環(huán)。以上幾步中任何一步不成功，掛靠經(jīng)營(yíng)模式都不可能稱(chēng)為成功。其中最關(guān)鍵的是不能讓掛靠老板有意無(wú)意地將項(xiàng)目債務(wù)轉(zhuǎn)移到公司來(lái)，否則公司將面臨滅頂之災(zāi)。

轉(zhuǎn)包這種經(jīng)營(yíng)模式出現(xiàn)的原因是這樣的。改革開(kāi)放以來(lái)出現(xiàn)了這樣一批企業(yè)，他們會(huì)申報(bào)到資質(zhì)，然后用資質(zhì)能承接到工程項(xiàng)目，可是他們不會(huì)干工程(悄悄告訴你，他們之中有些企業(yè)從成立至今從來(lái)都沒(méi)有干過(guò)一個(gè)工程，你信嗎?你信不信反正我說(shuō)了)。有的是懶得去干工程，多累啊。就把工程轉(zhuǎn)包掉了。

轉(zhuǎn)包這種模式比掛靠模式要壞上好多倍。為什么?實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，需要找單位掛靠的老板往往是真的自己做工程的。而企業(yè)主動(dòng)找個(gè)人將工程轉(zhuǎn)包給他，此人不一定是真的做工程的，他會(huì)將工程再轉(zhuǎn)包出去，從中牟利。轉(zhuǎn)包傷害了所有相關(guān)方的利益。但這種情況目前很難消除，因?yàn)橐慌�根本不干工程根本不知工程為何物，擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)關(guān)系的人注冊(cè)了企業(yè)并申請(qǐng)到了資質(zhì)，其中有的企業(yè)甚至申請(qǐng)到了多個(gè)一級(jí)資質(zhì)。他們往往特別能接到工程，然后轉(zhuǎn)包出去。這些不是本文要說(shuō)的重點(diǎn)，也不是咱老百姓隨便說(shuō)說(shuō)有用的。我想說(shuō)的是，如果非要把工程轉(zhuǎn)包出去，怎么轉(zhuǎn)，怎么管。

工程分包轉(zhuǎn)包

先說(shuō)如何轉(zhuǎn)出去。最好是找到一家有相應(yīng)資質(zhì)又實(shí)實(shí)在在做工程的施工企業(yè)，比如鯤鵬這樣的(呼哈，順便吹個(gè)牛哈)。轉(zhuǎn)包給他們，你就基本可以高枕無(wú)憂了。但這樣的企業(yè)一般不太愿意接轉(zhuǎn)包工程，因?yàn)椴荒艽虺鲎约浩髽I(yè)的旗幟，也不能算作自己今后投標(biāo)的類(lèi)似工程業(yè)績(jī)，如杭州有一座很有名的橋，就是鯤鵬轉(zhuǎn)包過(guò)來(lái)做的，還得了省優(yōu)，可業(yè)績(jī)是人家的。除非這種項(xiàng)目有較高的利潤(rùn)，還不用怎么墊資，企業(yè)才會(huì)接手做。此為上策。

如果找不到企業(yè)，中策是一定要找一位真正做工程的老板，而不是搗糨糊的，而且跟找掛靠老板一樣，堅(jiān)持三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一一品質(zhì)、能力、財(cái)力。三者缺一樣都不行，都會(huì)出問(wèn)題。千萬(wàn)千萬(wàn)注意，不要將工程轉(zhuǎn)包給其實(shí)是不做工程的只會(huì)吹牛的，他會(huì)很快隨便找個(gè)人再轉(zhuǎn)包出去，收幾個(gè)點(diǎn)后這個(gè)工程就跟他沒(méi)有什么關(guān)系了。他接著去搗糨糊。

工程轉(zhuǎn)包出去以后，千萬(wàn)不能一包了事。必須組建專(zhuān)門(mén)管理轉(zhuǎn)包項(xiàng)目的部門(mén)，培養(yǎng)一支能派駐到轉(zhuǎn)包項(xiàng)目上進(jìn)行監(jiān)督和管理的工程技術(shù)人才和財(cái)務(wù)人才。我有篇文章《用信息化管理掛靠和轉(zhuǎn)包》，里邊較細(xì)致介紹了此類(lèi)項(xiàng)目該如何通過(guò)管理規(guī)避企業(yè)方的風(fēng)險(xiǎn)。從前，轉(zhuǎn)包工程如果安全質(zhì)量工期等出問(wèn)題，轉(zhuǎn)包方有可能逃逃掉，但按現(xiàn)在政府主管部門(mén)對(duì)在建工程管理的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，今后，相關(guān)責(zé)任很難逃避掉。當(dāng)然，作為轉(zhuǎn)包方，重中之重是要防止轉(zhuǎn)包項(xiàng)目將債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)中來(lái)。

轉(zhuǎn)給私人老板，有一招管點(diǎn)用，就是找個(gè)墊背的。讓老板去找一家一級(jí)資質(zhì)企業(yè)代表該老板簽訂承包(轉(zhuǎn)包)合同。有些一級(jí)企業(yè)看在可以收取一定管理費(fèi)的面子上，會(huì)同意這門(mén)干。事實(shí)上鯤鵬就曾這么干過(guò)，還差點(diǎn)為此付出了代價(jià)。有個(gè)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)做墊背，真的出事了，多少能管點(diǎn)用。

還有一種情況是被轉(zhuǎn)包。鯤鵬去年和今年分別被轉(zhuǎn)包了二次。就是好不容易中個(gè)標(biāo)，壓力來(lái)了，什么人都給你打電話，這個(gè)工程要給某某某人做。有說(shuō)好話的，有軟中帶硬的，甚至有帶黑帶威脅的。算了算了，就給他吧。不過(guò)，越是這樣，越是得看緊啦!安全質(zhì)量工期成本資金一樣都不能放過(guò)。如果工程出問(wèn)題了，那些打招呼的大人物是能避多遠(yuǎn)就避有多遠(yuǎn)的。

工程分包轉(zhuǎn)包

再來(lái)談?wù)勂髽I(yè)自營(yíng)模式。

企業(yè)自營(yíng)肯定一種最好的經(jīng)營(yíng)模式。自己投標(biāo)，自己做工程。做什么不做什么，怎么做，資源怎么投入，都是企業(yè)自個(gè)說(shuō)了算。施工階段的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都掌控在企業(yè)自己手中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控。與掛靠模式相比，更容易形成企業(yè)積累，規(guī)模與實(shí)力同步得到發(fā)展。但企業(yè)自營(yíng)也有其非常明顯的劣勢(shì)�？梢愿爬�為二“大”，即難度大風(fēng)險(xiǎn)大。我曾經(jīng)跟浙江一家非常著名的施工企業(yè)老總介紹鯤鵬做自營(yíng)，他盯著我關(guān)心地問(wèn)，那你一定非常累吧。這是一位幾十年從工地摸爬滾打過(guò)來(lái)的非常值得尊敬的智者，我清楚這句看似簡(jiǎn)單的話背后的份量。所以施工企業(yè)的老總，不，幾乎所有這個(gè)行業(yè)里的人都知道自營(yíng)施工的好處，但為什么鮮有人去這樣做呢，因?yàn)樗麄冊(cè)谥�道自營(yíng)施工好處的同時(shí)，更清楚自營(yíng)的難度和風(fēng)險(xiǎn)。自營(yíng)施工比讓人掛靠或?qū)⒐こ剔D(zhuǎn)包掉，在管理上要難的多的多的多。自營(yíng)施工的有些環(huán)節(jié)想想都讓人頭痛甚至害怕。如果自營(yíng)施工做虧了，往往不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，數(shù)額往往大到足以摧毀整個(gè)企業(yè)。自營(yíng)難點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

一是組建項(xiàng)目部難，要組建一個(gè)沒(méi)有老板(公司是老板，可是它不在工地現(xiàn)場(chǎng))，更沒(méi)有老板親戚的卻能正常有效運(yùn)行的項(xiàng)目部，難度大，而且要形成多個(gè)這樣的項(xiàng)目部，否則沒(méi)有規(guī)模效;

二是形成公司與各項(xiàng)目部有聯(lián)動(dòng)，協(xié)同工作的機(jī)制和制度難;

三是既要保護(hù)項(xiàng)目部各崗位如采購(gòu)員、結(jié)算員、收料員等的工作熱情又要保證不出現(xiàn)吃回扣等財(cái)務(wù)漏洞。

接下來(lái)談?wù)剠^(qū)域經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

按經(jīng)營(yíng)地域劃分，施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式可以分為本地化經(jīng)營(yíng)模式和外向型經(jīng)營(yíng)模式。顧名思義，本地化經(jīng)營(yíng)模式就是僅在企業(yè)注冊(cè)地及少量周邊區(qū)域經(jīng)營(yíng)，外向型經(jīng)營(yíng)模式就是走出注冊(cè)地，把市場(chǎng)主要放在外地。

兩種模式也是各有利弊：本地化經(jīng)營(yíng)模式，可以充分利用當(dāng)?shù)氐母鞣N人脈資源和社會(huì)資源。在承接工程項(xiàng)目，采購(gòu)物質(zhì)，勞務(wù)和設(shè)備租賃時(shí)因?yàn)橄嗷チ私舛�可以減低交易成本，弭除交易風(fēng)險(xiǎn)，甚至可以較多地延長(zhǎng)賬齡，在遇到困難時(shí)也容易得到政府部門(mén)的關(guān)照和支持。得到金融機(jī)構(gòu)信貸支持也相對(duì)容易些。但這種模式有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是區(qū)域經(jīng)濟(jì)因經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)而處于低谷時(shí)，施工企業(yè)會(huì)承接不到使企業(yè)保持盈虧平衡的合同量。如果區(qū)域經(jīng)濟(jì)較快從低谷中走出，問(wèn)題不大;如果區(qū)域經(jīng)濟(jì)在低谷呆的時(shí)間足夠長(zhǎng)，則企業(yè)可能難以為繼而出問(wèn)題。本地化經(jīng)營(yíng)模式的另一個(gè)問(wèn)題是產(chǎn)品不可能太專(zhuān)一。因?yàn)樘珜?zhuān)一就難以接到企業(yè)生存所需的產(chǎn)值合同，企業(yè)自然而然想到增加產(chǎn)品種類(lèi)。如既做房建又做土石方，又修路造橋又去搞裝修，產(chǎn)品種類(lèi)多就難以形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成品牌優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。有些走極端的企業(yè)為了解決這個(gè)問(wèn)題甚至被動(dòng)走向多元化之路，辦酒店開(kāi)舞廳不一而足。

工程分包轉(zhuǎn)包

外向型經(jīng)營(yíng)模式不容易受區(qū)域性經(jīng)濟(jì)周期的影響。一家施工企業(yè)無(wú)論其規(guī)模大小，其產(chǎn)值所占全國(guó)建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例都是微不足道的，因此外向型施工企業(yè)用于應(yīng)對(duì)全國(guó)性經(jīng)濟(jì)周期的手段和途徑較多，進(jìn)而可以基本消除這種周期性影響。外向型經(jīng)營(yíng)模式在產(chǎn)品的選擇上更有騰挪的空間，可以選擇單一產(chǎn)品而形成自己的品牌和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，做一家外向型施工企業(yè)的難處和風(fēng)險(xiǎn)也是明擺著的。外向型意味著遠(yuǎn)程管理，此時(shí)距離會(huì)變成一件很大的事情。遠(yuǎn)距離談戀愛(ài)是件事情，遠(yuǎn)距離施工更是件事。遠(yuǎn)距離管理是件技術(shù)活，甚至需要建立一種企業(yè)文化相配合。

企業(yè)對(duì)模式的選擇，表面上看具有隨意性，至多只是經(jīng)營(yíng)者的偏好，而實(shí)際上施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定于企業(yè)的DNA，而往往不以某個(gè)人，甚至企業(yè)創(chuàng)始人的意志而轉(zhuǎn)移。既然企業(yè)的DNA決定了施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，那么要改變經(jīng)營(yíng)模式就變得幾乎不可能了。如前面提到的，特別會(huì)申報(bào)資質(zhì)特別會(huì)接工程的企業(yè)，讓它去自營(yíng)做工程，不如干脆把它殺了算了。但也有些企業(yè)可能可以轉(zhuǎn)型成功。如那些對(duì)掛靠管理比較到位，從而積累了一批管理人才和技術(shù)人才，也積累了一些工程經(jīng)驗(yàn)，再加上原先也有一些施工基礎(chǔ)的，如果下決心轉(zhuǎn)成自營(yíng)，也是有可能成功的。